“Aprobamos la auditoría.”

Pasé por muchas auditorías a lo largo de mi carrera. Pero, curiosamente, mi relación con ellas no empezó en la aviación.

Durante una etapa de mi vida trabajé como repositor en un supermercado muy conocido. Existía algo llamado el cliente misterioso.

En teoría, era alguien que podía aparecer en cualquier momento, sin identificarse, para observar cómo funcionaba realmente el lugar. Nadie debía saber quién era ni cuándo iba a llegar.

La idea era simple: ver la realidad sin darle tiempo a la organización de prepararla.

Pero había algo que siempre me llamaba la atención.

Casi todos los días, en las reuniones previas al inicio del trabajo, nos avisaban de una posible visita.

«Cuidado. Hoy puede venir el cliente misterioso».

Y todos sabíamos exactamente lo que eso significaba.

Teníamos que prestar más atención. Cuidar especialmente ciertos detalles. Hacer las cosas como se suponía que había que hacerlas.

Mirándolo hoy, me parece casi irónico.

Ni siquiera el cliente misterioso era tan misterioso.

No sabíamos quién era la persona. No sabíamos la hora exacta en que podía llegar. Pero sabíamos que podía estar ahí.

Y eso alcanzaba para cambiar nuestro comportamiento.

Muchos años después, ya trabajando en aviación, me encontré frente a algo muy parecido.

El entorno era completamente distinto. Las consecuencias también.

Pero el comportamiento humano y organizacional era sorprendentemente familiar.

Pasé por muchas auditorías durante mi carrera.

A veces mi jefe de escala no me decía oficialmente:

«Viene una auditoría en tal fecha».

Pero me lo hacía saber.

De una forma u otra, se aseguraba de que yo supiera que íbamos a ser auditados un día determinado.

No era una comunicación oficial. No había un anuncio formal.

Pero yo lo sabía.

Y entonces la información empezaba a bajar por la operación.

Avisaba a las distintas áreas. Hablaba con los proveedores de servicios. Revisábamos la documentación. Nos asegurábamos de que todo estuviera en orden y prestábamos especial atención a cualquier cosa que pudiera terminar en un hallazgo.

Todos sabían que venía una auditoría.

Y todos entendían exactamente lo que eso significaba.

Teníamos que preparar la operación.

Porque había un objetivo muy claro:

Teníamos que aprobar.

Y aprobamos.

El auditor se fue, llegaron las felicitaciones y quizás hubo alguna observación menor, una oportunidad de mejora o algo que había que corregir.

Pero, en general, el resultado fue bueno.

Habíamos aprobado la auditoría.

Y durante mucho tiempo eso pareció suficiente.

Y cuando la inspección o la auditoría venía de una autoridad oficial, la preparación llegaba a otro nivel.

La información se movía todavía más rápido. Había que avisar a las distintas áreas. Los proveedores de servicios tenían que saberlo. Había que revisar todo.

Nada podía quedar librado al azar.

Venía la autoridad.

Y todos sabíamos lo que eso significaba.

Algo que llevaba semanas pendiente de repente se volvía urgente.

Algo que normalmente se toleraba no podía pasar ese día.

Los controles se volvían más estrictos. La atención aumentaba. Los proveedores de servicios recibían el mismo mensaje:

«Tengan especial cuidado».

Yo también fui parte de eso.

Avisaba a las distintas áreas. Bajaba la información. Hablaba con los proveedores de servicios. Me aseguraba de que todo estuviera listo.

No porque quisiera engañar a nadie.

No porque creyera que estaba haciendo algo mal.

Lo hacía porque era lo que se esperaba.

Era normal.

Era parte del sistema.

Teníamos que aprobar.

Pero hoy, mirando hacia atrás, hay una pregunta que no puedo evitar hacerme:

¿Cuánto de la operación real vio realmente el auditor?

Porque cuanto más importante era la auditoría, más nos preparábamos.

Y cuanto más nos preparábamos, más cambiábamos la misma operación que el auditor supuestamente venía a observar.

Esa es la paradoja.

Las auditorías más importantes podían terminar observando las operaciones menos reales.

Y esto no pasa solo en la aviación.

Lo viví en dos mundos completamente distintos: primero en un supermercado y, muchos años después, en la operación de una aerolínea.

El patrón era casi exactamente el mismo.

Alguien venía a observar.

La información bajaba.

Todos se preparaban.

Teníamos que aprobar.

Por eso creo que el problema es mucho más grande que cualquier industria en particular.

El problema está en la forma en que muchas organizaciones aprendieron a ser evaluadas.

Cuando sabemos que habrá un examen, estudiamos.

Cuando sabemos que habrá una inspección, ordenamos.

Cuando sabemos que habrá una auditoría, nos preparamos.

Es humano.

El problema no son las personas.

El problema empieza cuando diseñamos un sistema de evaluación que genera exactamente ese comportamiento y después nos convencemos de que lo que observamos representa la realidad de todos los días.

Porque una operación real funciona los 365 días del año.

De día y de noche.

Con buen tiempo y durante tormentas.

Con la dotación completa y con gente faltando.

Con todos los equipos disponibles y con equipos fuera de servicio.

Durante una operación tranquila y cuando cinco vuelos están demorados al mismo tiempo.

La realidad aparece cuando hay presión. Cuando llega la fatiga. Cuando los pasajeros tienen conexiones que alcanzar. Cuando una tripulación se acerca al límite de su tiempo de servicio. Cuando un supervisor intenta resolver tres problemas a la vez.

Esa es la operación real.

Y entonces llega una auditoría.

Por unas pocas horas.

En una fecha conocida.

Con personas que saben que están siendo observadas.

¿De verdad creemos que esas pocas horas representan toda la complejidad de una operación?

El auditor puede revisar procedimientos, registros, capacitaciones y documentación. El auditor puede observar una operación y hacer preguntas.

Todo eso es necesario.

Todo eso puede ser valioso.

Pero el auditor quizás nunca vea lo que pasa a las tres de la mañana cuando la operación está corta de personal.

Quizás nunca vea el procedimiento que todos saben que simplemente no funciona en ciertas condiciones.

Quizás nunca vea el equipo que falla con regularidad pero que, curiosamente, justo ese día está disponible.

Quizás nunca vea el atajo que aparece cuando aumenta la presión.

Quizás nunca escuche al trabajador que dejó de reportar problemas porque la experiencia le enseñó que nunca cambia nada.

Y quizás nunca vea cuánto riesgo absorben en silencio los trabajadores de primera línea solo para mantener la operación en marcha.

No porque el auditor sea incompetente.

No porque las personas estén necesariamente intentando engañar a nadie.

Sino porque el sistema sabe que está siendo observado.

Y cuando sabe que está siendo observado, se comporta de otra manera.

Ese es el verdadero problema.

Muchas auditorías fueron creadas para ayudarnos a entender si un sistema funciona.

Pero con el tiempo, en algunas organizaciones, el objetivo empezó a cambiar.

Ya no se trata de descubrir.

Se trata de cumplir.

Ya no se trata de encontrar vulnerabilidades.

Se trata de evitar hallazgos.

La pregunta deja de ser:

«¿Qué necesitamos aprender?»

Y pasa a ser:

«¿Qué tenemos que hacer para aprobar?»

Cuando eso pasa, un hallazgo deja de ser información valiosa y se convierte en un problema.

Una no conformidad deja de ser una oportunidad para descubrir una debilidad y se convierte en algo que alguien tendrá que explicar.

Una observación deja de ser una señal y empieza a verse como una mancha en el resultado final.

Entonces empezamos a trabajar para la auditoría.

Preparamos documentos.

Cerramos acciones.

Completamos registros.

Ordenamos evidencias.

Actualizamos presentaciones.

Ponemos los indicadores en verde.

Y al final conseguimos lo que buscábamos.

La aprobación.

Pero hay algo que tenemos que decir con claridad:

Una organización puede aprobar una auditoría y seguir acumulando riesgo.

Podemos tener procedimientos actualizados, capacitaciones completas, registros firmados, acciones correctivas cerradas, indicadores en verde, reuniones documentadas y todos los casilleros tildados.

Y al mismo tiempo podemos tener una operación real sostenida por personas que compensan todos los días las debilidades del sistema.

Personas que mantienen todo funcionando a pesar de la falta de recursos.

Personas que adaptan los procedimientos porque la realidad no encaja con lo que está escrito en el papel.

Personas que absorben presión, encuentran soluciones y crean pequeños atajos para evitar que la operación se detenga.

Muchas veces es precisamente gracias a esas personas que la auditoría no encuentra nada.

El sistema parece funcionar.

Pero no siempre funciona porque esté bien diseñado.

A veces funciona porque las personas compensan en silencio todo lo que la organización todavía no logró corregir.

La auditoría ve el resultado.

Pero quizás no vea todo lo que las personas tuvieron que hacer para lograrlo.

Por eso no creo que la respuesta sea simplemente más auditorías o auditorías más duras.

Tampoco creo que las auditorías sean inútiles.

Eso sería absurdo.

El problema empieza cuando una organización deja de usar la auditoría para descubrir la realidad y empieza a preparar la realidad para aprobar la auditoría.

En ese momento, la auditoría deja de ser una herramienta de aprendizaje.

Se convierte en un examen.

Y todos sabemos lo que hacemos cuando conocemos la fecha de un examen.

Nos preparamos.

Quizás por eso deberíamos dedicar más tiempo a observar las operaciones cuando no fueron preparadas para ser observadas.

Durante un turno noche.

A las cinco de la mañana de un domingo.

Durante una disrupción masiva.

Cuando faltan dos personas.

Cuando un equipo crítico está fuera de servicio.

Cuando un proveedor de servicios tiene menos gente de la necesaria.

Cuando tomar la decisión segura significa aceptar una demora.

Quizás ahí encontremos una realidad muy distinta de la que muestran los documentos.

Y eso no debería asustarnos.

Eso es exactamente lo que deberíamos querer descubrir.

Una auditoría no debería existir para confirmar lo que una organización ya quiere creer de sí misma.

Debería incomodarnos.

Debería descubrir.

Debería hacer visible la distancia entre el sistema que mostramos y el sistema que realmente opera todos los días.

Porque después de un incidente grave hay una frase que aparece mucho más seguido de lo que debería:

«Pero habíamos aprobado todas las auditorías».

Como si eso fuera la prueba definitiva de que el sistema era seguro.

No lo es.

Aprobar una auditoría puede demostrar que, en ciertas condiciones, en un momento determinado y dentro de un alcance definido, una organización cumplió ciertos requisitos.

Eso es valioso.

Pero no significa que se hayan identificado todos los riesgos.

No significa que la operación real funcione siempre como dicen los procedimientos.

No significa que no se estén normalizando desvíos.

No significa que las personas no estén compensando problemas todos los días.

Y, sobre todo, no significa que mañana no pueda ocurrir un accidente.

Cumplimiento y seguridad no son lo mismo.

Durante años fui parte de operaciones que eran auditadas.

Nos preparábamos. Coordinábamos. Avisábamos a las distintas áreas. Hablábamos con los proveedores de servicios.

Cuando venía una autoridad oficial, la preparación era todavía mayor.

Queríamos aprobar.

Eso era lo que se esperaba.

Era normal.

Y yo fui parte de eso.

No creo que estuviéramos intentando engañar a nadie.

Estábamos haciendo exactamente lo que el sistema esperaba que hiciéramos:

Prepararnos para aprobar.

Pero hoy puedo ver algo que en ese momento no veía con tanta claridad.

Quizás la mejor auditoría no sea la que no encuentra nada.

Quizás sea la que nos muestra algo que no queríamos ver.

Porque una auditoría sin hallazgos puede darnos tranquilidad.

Pero una vulnerabilidad descubierta antes de un accidente puede salvar vidas.

Así que la próxima vez que alguien diga:

«Estamos bien. Aprobamos la auditoría».

Quizás deberíamos hacer una pregunta más:

¿Qué pasa en esta organización cuando nadie sabe que está siendo observado?

Porque la seguridad real no es lo que hacemos el día que llega el auditor.

La seguridad real es lo que hacemos al día siguiente, cuando el auditor ya se fue.

Pero entonces aparece otra pregunta.

Si nadie está mirando…

¿Cómo sabemos lo que realmente está pasando?

En teoría, la respuesta parece simple.

Las personas reportan.

Nos cuentan lo que ven.

Nos advierten sobre los riesgos.

Nos muestran lo que una auditoría de unas pocas horas quizás nunca descubra.

Pero ¿qué pasa cuando los reportes empiezan a disminuir?

Muchas organizaciones sienten alivio.

Menos reportes.

Menos problemas.

Mejores indicadores.

¿Estamos seguros?

Quizás esa sea la próxima mentira que nos contamos sobre la seguridad.

LIE #8

«IF NO ONE REPORTED ANYTHING, THERE IS NO PROBLEM.» («SI NADIE REPORTÓ NADA, NO HAY PROBLEMA»).

Porque a veces el silencio no significa que todo está bien.

A veces significa que las personas aprendieron que hablar no cambia nada.